从战略上说，沃尔玛（中国）和陈耀昌都是对的。第一，经济危机背景下，消费紧缩，需要用降价来刺激市场；第二，规模扩张，也需要通过降价来扩大市场占有份额。

　　问题在于，无论是降价还是扩张，沃尔玛（中国）都面临着两大难题。

　　第一个难题是价格。中国的价格体系是多元的，结构很复杂。按商品来源来分，有水货与行货之分；按生产商性质来分，有名厂正派货与“山寨”货的区分。作为沃尔玛这样的全球零售业大王，在中国这个结构复杂的市场，高调打价格战是否合适，这是个问题。

　　第二个难题是供货商关系问题，实质是低成本与社会责任两者之间的平衡问题。沃尔玛的采购跟着成本走，供货商的利润非常薄。随着价格战开打，更多成本被分摊到供货商身上，相关报道显示，沃尔玛（中国）已露出这方面的端倪，一旦击穿成本底线，供货商要么不做，要么寻找转嫁成本的下家。规模大的供货商转嫁成本相对容易，而中小供货商，转嫁成本的对象就是他的工人。

　　长期以来，采购跟着成本走的沃尔玛，也一直都是NGO与消费者运动所关注的对象，它就曾因为在孟加拉的服装加工厂，而遭到消费者运动抵制。

　　因此，惠普、戴尔、耐克等等企业的验厂机制，不仅仅是基于人道主义的自律，而且是来自外部力量的他律。强大的NGO、自由媒体与消费者运动，用舆论谴责与拒绝购买来迫使企业履行社会责任。

　　前面所讲的两个难题，是需要陈耀昌及其管理团队认真对待的。

　　在中国，沃尔玛想通过价格战来造就市场优势地位，很难。而当价格战充分展开后，供货商的成本压力会进一步加大加重，当供货商把成本压力转嫁给劳工时，沃尔玛面临的道德风险就凸显出来了。

　　也许，陈耀昌需要花更多的时间、精力，来强调供货商的社会责任，强化验厂机制。通过有效的流程管理与业务模式创新，来压缩成本。而强化沃尔玛自有品牌，会是一个有效的压缩成本方法，因为它能帮助供货商精简经营环节。

　　沃尔玛（中国）的难处在于，别人可以做的事，你却不能做。你在压缩成本时，始终必须牢记头上有道紧箍咒，那就是社会责任。

　　因为，你是沃尔玛。