这次召回是丰田在中国召回汽车最大规模的一次召回。不仅如此，这也是自中国实施汽车召回制度以来最具影响力的事件之一。 

　　这是优雅的相反面。曾经丰田汽车的质量控制方式曾是世界标准，它被称作是优雅之道。现在，丰田汽车走向美誉的另一极。

　　2009年8月25日，将是这家被誉为全球最赚钱的汽车制造商丰田，在中国进行的最大规模召回事件。

　　国家质监总局发布的新一期汽车召回公告显示，丰田汽车在中国的两家合资工厂成为其中的焦点。其中，广州丰田与天津一汽丰田须召回68.83万辆汽车，产品涉及凯美瑞、雅力士、威驰、卡罗拉4个系列的产品。

　　如丰田汽车中国公司在接受本报采访时所称道的：“这次召回确实是丰田在中国召回汽车最大规模的一次召回。”不仅如此，这也是自中国实施汽车召回制度以来最具影响力的事件之一。

　　丰田中国公告说，本次召回的原因是受同一供应商影响，驾驶员侧的电动车窗主控开关控制模块在制造过程中润滑脂涂抹过多。这可能导致内部短路，引起开关发热、熔损，操作时有卡滞感，车窗无法正常升降，极少部分会导致车门内饰板熔损。

　　罪魁祸首：

　　体系内供应商

　　整车制造商与零部件之间的捆绑，使得两者之间只能相互依存。只有丰田汽车规模不断扩张，零部件供应商才能获取合理的利润。业界认为，这就是丰田前十年不断扩张的背后原因之一。

　　对零部件的管理，丰田汽车已经形成了一套完整的流程，丰田汽车因之成为包括MIT等研究的对象，而本次问题恰恰出现在这里。以天津一汽丰田为例，它有专门的外检部门用来监测外购零部件的质量，一般通过抽检的方式完成，然后根据批次抽检的好坏来作为评价该零部件质量的标准，抽检的比例按照国家或企业标准执行，一般企业标准严格于国家标准，通过抽检的零部件才能进入丰田的材料库。

　　除了外检之外，一汽丰田每年还有针对零部件供应商的耐久试验，根据不同零部件的国家标准或企业标准提交企业认可的第三方以及零部件企业自身的自检报告。

　　整车制造商与零部件之间的捆绑，使得两者之间只能相互依存。只有丰田汽车规模不断扩张，零部件供应商才能获取合理的利润。业界认为，这就是丰田前十年不断扩张的背后原因之一。

　　扩张诟病：

　　71年来首度亏损

　　在全球市场，更是糟糕，在快速登上全球销售冠军宝座的同时，丰田在庆祝实现历史突破的时候，也遇到了大麻烦，出现了71年以来的首度亏损。

　　这样的发展模式，丰田汽车在世界范围内表现得淋漓尽致。

　　1995年，当第一个非丰田家族成员奥田硕从丰田达郎手中接管丰田以后，丰田的经营策略开始转变，丰田家族低调、保守、谨小慎微的行事作风被彻底抛弃，全球化市场的开拓步伐骤然提速。

　　上台伊始，奥田硕就语出惊人：丰田首先要占据全球汽车市场的10％，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率15％。

　　产品的快速推出在不断推高丰田生产份额的同时，也不可避免地影响了丰田的产品质量，2005年因产品质量而导致的产品召回达到顶峰，仅在北美市场丰田就召回汽车238万辆，超过了当年226万辆的销量，严重影响了丰田的声誉。

　　市场也在萎缩。今年第一季度丰田汽车在中国的销量12.5743万辆，同比减少17%。

　　究其原因，在2009年国内汽车消费政策的引导下，1.6L排量及其以下车型的销量高达70%，而丰田在中国市场的失策之举是主要推出了大型车，其中皇冠、锐志和凯美瑞等车受政策的影响，销量下滑，丰田大型车的失利似乎难以避免。

　　如丰田雅力士，本是一款经济型车，但由于丰田在中国的体系内供应商主要针对中高端的产品，雅力士就面临配套成本过高的问题，导致该产品缺乏竞争力。

　　在全球市场，更是糟糕，在快速登上全球销售冠军宝座的同时，丰田在庆祝实现历史突破的时候，也遇到了大麻烦，出现了71年以来的首度亏损。

　　反思

　　丰田定律

　　不可否认，扩张使得丰田生产模式(TPS)所造出的汽车的产品质量问题倍受挑战。丰田生产方式(TPS)是丰田汽车的基础，它不仅仅是一种生产方式，更是作为经营的哲学渗透进了丰田的各个方面。但在金融危机的冲击下，TPS在成本控制、配套体系管理以及市场决策等方面的缺陷和弊端被无限放大。

　　早在1980年代，日本就在零部件缺乏的中国，建立了其体系内的零部件配套体系,这些围绕丰田而建的零部件配套体系，主要集中在广州一带。

　　2002年，丰田到中国成立合资整车厂时，这些零部件配套企业已经相当成熟，这为丰田在中国的发展奠定了很好的基础。

　　曾有人评价：丰田虽然是较晚来到中国的企业，但其在中国的发展速度却是最快的。由于丰田在中国的主力产品以中高端产品为主，其在汽车企业中的利润是有口皆碑的。

　　这种体系内供应商一方面大部分由厂家控股或持股，另一方面由于其主要为一家企业服务，无论在沟通成本还是在技术的独家保密性上，乃至企业的文化融合上，都比体系外的企业要更好一些。

　　对于体系内供应商而言，随着丰田规模的不断扩张，不断产生新的市场机会，只要专注于丰田的业务，就能不断发展起来。

　　但问题是，如果在市场不断扩大，而利润也能保证的前提下，体系内供应商与丰田之间的配合可谓得天独厚，相得益彰。

　　然而，市场却发生了变化。整车的利润越来越低，整车厂家要将利润的损失转嫁到供应商的头上，“近几年来，每年整车厂都会给零部件企业施加压力，一般是每年至少5%的降幅。”陈文凯说。

　　不可否认，扩张使得丰田生产模式(TPS)所造出的汽车的产品质量问题倍受挑战。丰田生产方式(TPS)是丰田汽车的基础，它不仅仅是一种生产方式，更是作为经营的哲学渗透进了丰田的各个方面。但在金融危机的冲击下，TPS在成本控制、配套体系管理以及市场决策等方面的缺陷和弊端被无限放大。

　　2009年6月份，丰田章男正式就任丰田汽车总裁，他上任后的首个战略就是停止扩张。不过，在中国召回已经发生。